早在1969年，美国哈佛商学院的威克汉姆.斯金纳(Wicham Skinner)教授就在《哈佛商业评论》上提出了生产战略的概念，指出生产不仅仅是例行的执行部门，而是企业总战略的一个关键组成部分。自20世纪70年代以来，世界制造业企业的竞争呈现出一个显著的特点，即制造业企业的五大职能(营销、生产、财务、人事、研究与开发)中，生产职能已日益成为企业竞争优势的重心和支撑点。由于欧美企业的国际竞争者(主要来自于日本)开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，使得欧美企业的管理者开始研究这些竞争者企业成功的原因。他们发现，许多企业成功的奥秘在于高效的生产和高质量的产品。这些企业强大的竞争力不仅来自产品的高质量、低成本及优质的售后服务，而且还在于推出新产品的周期短。这一发现使人们意识到生产职能的战略意义。为了重新获得竞争优势，欧美大型制造业企业管理者们意识到企业需要进行重大变革，改变过去那种只重视营销的管理理念，强调生产战略必须成为企业总体战略的重要组成部分，以使企业的总体战略与顾客的需求相适应。
第一节 生产战略的概念
一、生产战略的含义与特点
所谓生产战略是指通过利用生产资源获得竞争优势所制定并实施的行动方案。生产资源由五部分组成:人力(People)、工厂(Plant)、部件(Parts)、工艺(Processes)以及计划控制系统(Planning and Control System)。行动方案涉及生产过程的设计以及支持生产过程的生产系统基础结构的设置。过程设计考虑的是选择适当的技术、估计过程发生的时间、研究存货对过程的作用以及确定过程发生的地点等。基础结构设置考虑的是计划和控制之间的逻辑关系，质量保证、控制方法、工资结构以及生产职能。
生产战略具有三个特点:第一，贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；第二，一致性，它强调生产系统与企业要求的一致性，同时也强调生产系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产系统的目标及其优先级；第三，操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施，因此，它注重各个决策之间的目标分解、传递和转化过程以形成各级人员的共识和参与，同时并注重各项决策的内涵及其相互一致性以保证决策实施的明确、可行。
二、生产战略的竞争基点及战略指向
1、生产战略的竞争基点
生产战略的竞争基点包括成本、质量、交货速度、制造柔性和服务。
（1）成本
成本一直是个十分重要的竞争力要素，甚至在有些行业，总存在一些市场以低价格作为购物的首选标准，在具有这类特征的市场上要取得竞争优势，企业必须以尽可能低的成本制造产品。但是，并不是企业这样做了就能获利，就能成功。因为，直接以成本为基础定价销售的行业，一般都是家用消费品制造业。由于这种商品市场需求量大，许多企业在潜在的巨额利润诱惑下，盲目进入并扩大生产能力，形成供大于求的局面。在这样的情况下，竞争的结果是非常残酷的，失败率很高。最后只有个别几家大企业能左右市场，由他们确定一个市场价格。在我国发生的家电行业大战，最能说明这个现象。
（2）质量
质量对于企业的重要性是众所周知的。质量可以分为产品质量与生产过程质量，质量是对于消费者的一个相对概念。设计产品质量时，质量标准取决该产品面对的消费者。显然，设计一辆儿童双轮自行车与设计一辆高级赛车的质量标准是大不一样的。因此，确定产品的质量标准只能参照用户的需求。过度提高产品质量标准，超出用户需求是很大的浪费。反之，质量标准低于用户需求，会失去顾客。生产过程的质量就是指运用全面质量管理的手段保证产品质量。生产过程的质量无论对哪种市场都是重要的，不管是童车市场，还是赛车市场，不同的顾客需要的都是没有缺陷的自行车。
（3）交货速度
交货速度是参与市场竞争的又一个重要参数。交货迅速无论对于供应方还是购买者都是有利的。交货快意味着组织生产快、生产周期短，这对于减少库存和流动资金十分重要，也为加快资金周转创造了条件。企业良好的交货信誉还可以使企业适当提高产品价格。
（4）制造柔性
从战略眼光看，制造柔性是企业为用户提供多样化产品的能力。柔性也是衡量企业从制造旧产品的生产线快速转换到新产品生产线的能力。消费个性化，需求多样化是当今社会生活的特征，多品种，小批量生产才能与这一特征相匹配。因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。
（5）服务
服务包括有效的售前和售后服务及产品支持能力、提供方便的服务网点的能力及产品定制满足顾客特殊需要的能力。
售前服务能力:提供有效的前期技术联系和支持的能力。
售后服务能力:提供优质售后服务的能力。
产品支持能力:提供可靠的产品支持的能力。
网点分布能力:提供方便的产品服务网点的能力。
产品定制能力:产品定制满足顾客特殊需要能力。
2、战略指向
战略指向是指战略以那一个或几个竞争基点为战略抉择。由于企业自身的条件不同，如管理、工艺技术上的某些特长和弱点、资源的有限性等条件的限制，同时也由于顾客对产品及服务的要求不同，再加上产品特性和市场定位不同，以及企业所处环境的不同等，使得企业在上述五个方面的竞争力同时都达到最优既不可能也无必要。这样一来，就需要对竞争力发展的重点及优先顺序进行排序。显然，这一排序过程便是生产竞争战略形成的过程。可以看出，这一生产竞争战略实际就是美国哈佛商学院迈克尔.波特(Michael Porter)教授的成本领先战略、差异化战略及集中化战略在生产运作职能中的细分和具体化。同时，生产竞争力优先排序决定了生产战略的指向，它必然要与企业总战略相一致，从而也反映了总战略的方向。
通常认为企业难以在五个方面同时努力。因此需求判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。此外，还认为在五个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。当然，最好是在五个目标上都得到提高。
一般的生产战略理论提出了两个重要观点：
(1)强调了对企业竞争力的保障，通过对五个目标优先级别的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量优势、或交货优势、或柔性优势、或服务优势，也可能是综合优势。
(2)强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。
三、通用生产战略的类型
通用生产战略的类型分为三种，或基于成本，或基于质量，或基于时间。在此三种通用生产战略的基础上，加以柔性制造、优质服务及个性产品的某一个或几个优势形成生产战略。
（一）基于成本的战略
基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒。基于成本战略的实质是，不断追求生产系统的规模经济性。所谓规模经济性，即单位产品成本随着规模的增加而下降的性质。这个道理很简单，因为随着企业规模的扩大，企业内部劳动分工更加细致，使工人操作内容简化，熟练程度提高，企业可以采用高效率，大型化的专用设备和工艺装备，从而使劳动生产率大大提高。企业规模扩大也可得到借款获得、原材料采购、人才供给等方面的便利条件。这样就使企业能以相对较少的投入获得相对较多的产出，从而降低产品成本，给企业带来规模经济效益。对于某些行业，如汽车、电力、家用电器、计算机芯片、冶金、石油化工、造纸等制造业，以及金融、保险、广告、运输等服务业，存在着明显的规模经济性。即便是百货商业和快餐业，由于实行连锁经营和标准化作业，也使之具有了规模经济性。
在工业经济时代，规模经济性一直是企业追求的重要目标。工业经济学家们根据产业的技术经济特性，曾测算了一些产业的最小经济规模。一般认为，啤酒工业的生产规模达到和超过年产10万吨才具有经济性和竞争力；轿车工业年产10万辆以上的工厂，才算达到经济规模;食品连锁店要超过15家才算具有经济规模。目前，大量巨型企业的存在，其原因之一五是追求规模经济性的结果。
近年来，片面追求规模经济性，盲目实施基于成本战略的企业行为也受到越来越多的批评。这除了其容易造成垄断而损害市场竞争外，仅从企业管理角度看，企业也不能过分强调规模经济作用。一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业内部通讯、协调、监督等费用增加，从而给协调这样一个复杂的组织机构带来困难，促使管理效率降低；另一方面，容易造成企业生产系统的僵化，缺乏灵活性，而无法很好地满足消费者日益多样化的需求。单凭基于成本的战略难以构筑企业强大的竞争优势。为更好地参与竞争，企业开始寻求新的生产战略。
(二)基于质量的战略
基于质量的战略是指企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场的占有率和稳定的利润。这里，“相对”的意思是指和竞争者比较，“可感知”的意思是以用户而不是生产厂商的眼光看问题。
根据战略计划学院(SPI)进行的一项名为市场战略对利润影响的研究表明，产品的质量与其在市场中占的份额是密切相关的。具有高质量的产品的公司就会拥有更大的市场份额，同时也会从市场成长中获取最大的利益。此项研究还说明，在价格不变条件下，可感知到的产品的相对质量上占前三名的厂商与占后三名的厂商的利润为2:1。而且，这个结论实际上不因产业、地理或市场类型的不同而有太大的变化。1985年盖洛普民意测验为美国质量控制协会调查用户愿意为质量额外支付多少钱，其结果甚至使那些委托进行这项调查的人也感到吃惊:大多数用户只要产品质量满意，就愿意花钱。一般来说，用户如认为一辆汽车质量好，那么多花1/3的钱也愿意；为一台质量更好的洗碗机愿意多花50%的钱。
从生产战略的角度看，在市场中处于劣势的公司应该注重质量，把质量作为赢得市场份额的出路。由于质量的改善为提高投资回报提供了最大的潜力，因此，公司应该优先选择产品的质量而不是价格或销售费用作为工作重点。近年来，由于市场竞争的全球化，基于质量战略的重要性已变得十分明显。日本和德国之所以在美国的汽车、电子、机床等许多行业中获取市场份额，靠的就是把质量作为他们的主要战略。
(三)基于时间的战略
基于时间的战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。所谓的反应速度就是发现需求到满足需求的速度，它是一个时间概念，也是一个经济概念。从发现需求到满足需求的速度越快越好，但是，这一过程当中的成本也是影响运行的关键因素。完美的速度竞争就是要以经济的最快的速度满足需求，它的背后是整个组织系统的反应能力的集合。整个需求满足过程的缩短，减少了资金在各个环节沉淀的时间，这样的速度才是经济的速度，才是有竞争力的速度。
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释读5.1：家电企业亟需“速度化生存” 在中国家电产业的发展进程中，以市场和技术求生存的观念一直主导着中国的家电企业。我们最初实行的是以市场换技术的策略，随着家电企业的发展壮大，这一策略也做了相应调整。现在看，我们的技术还没有换到手，市场却开始守不住了。对中国的家电企业来说，已经习惯了用要素作为单纯的资源工具来参与竞争，然而，当要素优势丢掉的时候，也就是竞争结束的时候。四年前，海尔开始进行企业作业流程的重组，这场变革的结果到底如何一直没有定论，非典的考试结果应该让我们重新审视这种变革对家电企业参与国际竞争所具有的意义。与跨国公司比较，我们的家电企业在一些产品的技术上还存在很大的差距，在管理上的差距也是有目共睹的。以前，本土企业拥有生产要素成本优势，也就是所谓的低价格优势，但是随着中国市场的开放，跨国公司也拥有了同样的要素优势。那么下一步的牌怎么打？综合比较之后就是速度的竞争。 我们看到，一些家电企业拼命地扩大规模，以规模显示实力，其实，规模不经济是典型的供应商时代的思路。例如，彩电行业几个囤积显像管的案例就是明显的例子，大规模的制造如果没有订单，也就是没有目标的制造，只会制造灾难，因为制造出来的产品销售不了，只有倾销，一倾销就破坏行业的发展。我们的许多企业至今还没有从这样的阴影中走出来。 单纯的要素成本在一定的时期可以带来成本上的优势，但是它不能保证具有永远的竞争优势，我们也没有办法保证自己的要素成本是最低的。以前，只要是企业为消费者生产了产品，他们就会买，现在，随着市场的变化和消费心理的成熟，企业必须生产消费者喜欢的产品，他们才肯掏钱。这就要求调整我们的制造与销售模式，先找订单后生产。问题是，我们到哪里找订单，以怎样最快的速度找到订单，以怎样最快的速度满足这样的订单？这就需要我们的企业调整自己的作业模式，也就是说要找到最好的“软件”安装到自己的企业里来。眼下，完全靠硬件是打不过别人的，“软件”的作用变得更为重要了，那种完全依赖要素成本来竞争的模式已经不起作用了。这个时候我们与跨国企业比什么，比的就是速度。 此时，以什么样的方式来组合要素成为竞争的关键，在要素成本同质化的时候，组合要素的方式将成为决定成本的关键，也就是“操作软件”成为制胜的关键所在。流程的再造实际上是管理技术的更新带来的组织变革，它直接提高了组织的竞争力，我们的企业在与跨国公司的竞争上一直是单边作战，想着怎样去获得技术，如果技术获得不了，然后就停在原地没有了思路，这样的思维定势只能让我们被动挨打。跨国公司也在忙着进行速度变革。索尼、松下都在重新调整自己的组织结构，这种结构的调整与海尔的速度之变是相同的，相信跨国公司的这种速度在不久的将来也会显现出来，那我们的企业还在等什么呢？ 注：本释读根据罗清启《家电企业亟需“速度化生存”》（中国营销传播网2003年6月13日）改编。 |