一、项目管理的概念
项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间的却区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按照某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。这种努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。项目的特点是非常明显的，表现在四个方面。一是总体共性特点：依赖性和冲突性，即项目尽管是有组织进行的，但它并不是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目又不是产品本身；项目依赖于总体，又与各职能有争夺资源等方面的冲突。二是过程特点：寿命周期性，项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务。三是项目的结果特点：目的性和独特性，项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。
项目管理是通过项目经理（精益管理称其为“主查”）和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标和管理方法体系。项目管理的基本内容包括五个方面：一是项目定义，即定义项目经理在其职责范围内要做的工作。二是项目计划，一个完整的项目计划会清楚的说明将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做以及需要什么资源。三是项目执行，执行项目计划包括几个步骤，除了组织人员，它还包括确定完成计划规定工作所需资源，根据进度计划安排成员完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。四是项目控制，项目经理需通过一套系统持续不断的对项目活动进行监督和调整。五是项目结束，由于项目的周期寿命特点，项目结束时的工作总结对组织的未来健康发展具有重要的作用，不应被忽略。
一、精益设计的项目组织
精益设计采取主查负责制的矩阵式的项目组织。矩阵式组织一种由纵横两套系统交叉形成的复合组织结构。纵向是职能部门，横向是为完成产品设计而组成的项目系统，如图11.6。项目系统一般没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各相关部门抽人参加，完成与自己有关的设计工作后，仍回到原来的部门。
总经理 设计部 生产部 营销部 技术部 A产品开发主查 B产品开发主查
图11.6 精益设计的组织形式
精益设计的矩阵组织与常规的矩阵组织不同，采取主查负责制，主查就是项目团队负责人，他的任务就是进行新产品设计和工艺准备并使之投产。主查手下成员分专职与兼职两部分，项目组的成员来自各相关部门，可以专职，也可以兼职。在开发过程中担任工作较繁重的部门，应向项目组选派专职人员，该专职人员只承担新产品开发过程中应该归所属部门承担的任务，而在其所属部门原来承担的其他业务应移交他人负责。在开发过程中担任工作较少的部门，应向项目组选派兼职人员，该兼职人员除承担新产品开发过程中归所属部门承担的任务外，还要承担所属部门的其他业务。专职成员自始至终参加开发活动，受主查领导；兼职成员分阶段加入项目，平时在各部门工作，需要时才加入开发活动，受主查和与所在部门的双重领导。
由于主查在长期的工作中形成了技术的、人品的权威性，使主查拥有很广泛的权力。如负有对所有开发资源的支配权；对产品的设计风格、开发进度具有决定权；拥有对下属成员工作表现的评价权、推荐权，能影响他们的职务晋升和工资提级。主查是一个令人羡慕的职位，一是可通过主查实现自我理想，二是主查拥有相当的权力和晋升机会。在主查领导下，项目团队的整体观念很强，大家意识到正在开发一个价值链，而不是单一的产品，这需要各部门、各企业的共同配合。这比常规矩阵式的结构要紧凑，更有效率。必要时，各相关协作企业也派员参与到设计项目中来。
项目组织是一个在产品开发阶段的临时组织，因项目而成立，在批量生产品质稳定时解散。解散的前提条件是产品品质已经稳定及各部门负责推进的内容已完成。例如工程部，应将工艺流程图、作业指导书、夹模具图纸与实物等工作全部完成。
三、设计指标与计划
1、设计指标
设计指标分为四类，分别是：
(1)产品性能指标
(2)产品成本指标
(3)完成的进度 (时间)指标
(4)标准类资料完成指标
有了这四类指标，也就明确了新产品具有什么性能和规范、在什么成本之下，什么时间推向市场。
2、计划
整体计划包括设计开发日程计划，即什么时间进行试做及试做多少台，试做每台的目的与用途，什么时间进行批量生产等。整体计划还包括新产品开发过程中各部门需要完成的业务内容，如表11.1。新产品开发过程中各管理项目及目标值，如表11.2。整体计划也包括项目管理的组织图。各部门选定的参加项目组的成员，根据整体计划要求，代表本部门制定本部门在新产品准备过程申工作的详细计划，再经过本部门经理审核后提交项目组，在协调会上进行沟通与审核。以下是应该提交的计划:
·设计部门提交设计出图与实验实施计划;
·工程技术部门提交工艺设计与工装、夹模具设计计划;
·制造部门提交批量生产准备计划;
·采购部门提交供应商选定与交货计划;
·生产计划部门提交外包与自主生产物料清单制定计划;
表11.1 各部门设计开发业务分配表
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N0 |
业务内容 |
设 计 |
技 术 |
制造 |
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检查 |
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试做 |
1 |
设计出图与变更 |
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2 |
完成度评价实施 |
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3 |
品质预测实施 |
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4 |
特性值评价 |
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5 |
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…… |
…… |
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20 |
工装夹具制作 |
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批量生产 |
1 |
生产场地布局 |
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2 |
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3 |
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…… |
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…… |
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…… |
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30 |
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业务分担记号: 主管： ○:共同 □:协助 —:无关
·来料检查部门提交新物料的来料检查准备计划;
·完成品检查部门提交成品检验与实验实施计划;
·设备部门提交基础设备评价与准备计划;
·市场部提交市场开拓与投放实施计划;
·相关部门提交进口或出口手续办理实施计划等等。
一旦各部门制定的计划得到审核批准，仍需项目组定期召开进度确认会 (例如每周一下午2小时)，以确认各项目是否按进度进行?是否需要其他部门协助 (如提供某些资料等)。这类例会一般只需项目组成员参加即可。项目组成员参加确认会后，将问题与结果向本部门领导报告。项目组经理将每次确认会的内容简单总结后通报各部门领导，让所有部门领导了解整体进度与问题，并期望获得他们的支持与帮助。
表11.2 设计指标一览表
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开发目标与实绩 | |
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试做目标 |
试做实绩 | ||
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Q品质指标 |
到货不良率 |
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工程内不良率 |
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直通率 |
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批量合格率 |
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特性值达成率 |
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加工工程完成率 |
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来料检查合格率 |
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工序内投诉率 |
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C 成本指标 |
制造标准时间 |
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保证标准时间 |
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零件生产成本 |
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模具成本 |
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工装夹具成本 |
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检查器具成本 |
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辅助材料成本 |
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D进度指标 |
工装夹具完成率 |
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检查器具完成率 |
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作业工艺卡完成率 |
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检查工艺卡完成率 |
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